Kaip pritraukti ir išlaikyti aukščiausio lygio vadovus mažoje rinkoje ir kodėl viešojo sektoriaus patrauklumas vis dar yra skausmingas klausimas ne tik pačiam viešajam sektoriui? „Pirmiausia derėtų įvertinti ne siūlomą atlyginimą, bet pozicijos turinį – kiek realios galios keisti įmonės kryptį ir strategiją būsimasis vadovas turės“, – interviu LRT.lt sakė tiesiogine vadovų paieška užsiimančios įmonės „Simple search“ partnerė Irma Simonkevičienė. Anot jos, labiausiai viešojo ir privataus sektorių vadovų karjeras skiria lūkesčiai, keliami kandidatams, ir kandidatų lūkesčiai įmonėms.
– Kokiais rūpesčiais dabar gyvena Lietuvos verslai, kalbant apie vadovų paieškas ir darbuotojų samdymą?
– Vieno atsakymo, kuris tiktų ir privačiam, ir viešajam sektoriui, ir globaliai, ir vietinėje rinkoje dirbančioms įmonėms, nėra, nes kiekvienas verslo sektorius turi savo rūpesčių, tačiau vieną vardiklį išvesti galima, tai nuolatinis pokytis. Dabar ypač svarbu rasti lyderių, kurie gali greitai prisitaikyti nustatant organizacijos kryptį nuolat besikeičiančiomis sąlygomis.
Kitas svarbus niuansas – technologijų plėtra, palietusi visų lygių darbuotojus. Dėmesys skaitmenizacijai ir nuotolinės darbo vietos būtinybė paspartino inovacijų pažangą, o tai atsiliepia ir įmonėje vykstantiems procesams bei darbuotojų karjeros lūkesčiams. Darbo vieta dabar sėkmingai gali būti visas pasaulis, tad konkurencija tarp darbdavių nebėra lokali.
Kad šiuos pokyčius suvaldytų, įmonės jau ne tik teoriškai, bet ir realiai imasi veiksmų darbdavio įvaizdžiui gerinti, tai prasideda nuo geros kandidato patirties per darbo pokalbį. Laikas, kai darbo pokalbis buvo skirtas informacijai apie potencialų darbuotoją susirinkti, baigėsi. Dabar darbo pokalbiuose vyksta abipusis dialogas, derinami abiejų pusių lūkesčiai ir aptariamos bendradarbiavimo galimybės. Šis suderinamumo klausimas keliamas ir toliau, jau prisijungus darbuotojui – pradedant nuo integracijos naujoje komandoje iki tol, kol nutrūksta darbo santykiai.
Tai, kad rinka tapo labai dinamiška, galima pastebėti ir paanalizavus vis labiau trumpėjantį vadovų darbo laiką vienoje pozicijoje: anksčiau vadovai demonstravo tam tikrą stabilumą ir pasiūlymus svarstydavo nuosaikiau, o šiuo metu matoma didesnė dinamika ne tik tarp specialistų, bet ir tarp vadovų. Tad ir darbdaviai yra priversti prisitaikyti – pasiūlyti lanksčias sąlygas, patrauklesnį atlygio paketą, papildomų naudų, rūpintis įmonės vertybėmis ir kultūra, pagaliau suteikti galimybių realizuoti vadovų profesines ambicijas.
– Pastaruoju metu dažnai aprašomi atvejai, kai net ir siūlančioms solidžius atlyginimus valstybinėms ar iš dalies valstybės valdomoms įmonėms nesiseka surasti vadovų. Kaip manote, kodėl?
– Viską generalizuoti būtų nekorektiška, nes situacijų ir aplinkybių būna įvairių. Galbūt teisingiausia būtų aptarti, kas kandidatus į tokias pozicijas motyvuoja, o kas nuo tokio žingsnio sulaiko.
Teikti savo kandidatūrą viešojo sektoriaus įmonėms, ypač strateginėms, ambicingus vadovus pirmiausia motyvuoja galimybė prisidėti prie šalies ekonominio, technologinio ir bet kurio kito progreso gerinimo, įvairių veiklos procesų skaidrinimo ir paprastinimo. Kas dažniausiai sulaiko? Griežti reguliavimo rėmai, jie gali stabdyti vadovus, įpratusius versle veikti ryžtingai, priimančius sprendimus čia ir dabar pagal esamą situaciją.
Taip pat viešajame sektoriuje svarbu paisyti interesų konfliktų, egzistuoja ir politinis aspektas, kuris privačiame versle yra ne toks reikšmingas ir nusileidžia vadovo kompetencijų svarbai. Verslui visuomet svarbiausia vadovo kompetencija, patirtis ir tik paskui jo asmeninių kontaktų ratas. Kol vadovas demonstruoja rezultatus ir veda įmonę į priekį, nėra itin svarbu, kaip jis susijęs su akcininku ar kitais vadovais. Viešajame sektoriuje pirmiausia vertinamas interesų konflikto nebuvimo klausimas ir tik paskui tikrinama vadovo kompetencija, patirtis ir gebėjimai. Noriu priminti, kad mūsų rinka – maža, tad interesų konfliktų tarp aukšto lygio vadovų visada bus galima surasti, o tai labai apriboja kandidatų pasirinkimą.
Kitas niuansas – grynai techninis. Viešojo sektoriaus vadovai turi turėti tam tikrų administravimo įgūdžių ir viešojo sektoriaus įmonių valdymo žinių, kokių nereikia valdant privataus verslo įmones, todėl verslo įmonėse karjeras padarę vadovai mieliau renkasi spręsti verslo klausimus nei kaupia viešojo administravimo žinias.
Taigi, labiausiai viešojo ir privataus sektoriaus vadovų karjeras skiria lūkesčiai, keliami kandidatams, ir kandidatų lūkesčiai įmonėms.
– Ne kartą pabrėžėte, kad maža rinka turi savų pliusų ir minusų, tačiau, kalbant apie itin aukšto lygio specialistų paiešką, kur yra riba tarp patikimos rekomendacijos ir nepotizmo?
– Vadovų paieškose rekomendacijos yra vienas iš esminių šaltinių surandant įmonei tinkamiausių kompetencijų kandidatą, tačiau jeigu pasamdytas vadovas nepasiekia jam keliamų tikslų, jokie ryšiai jo neišgelbės arba gelbės trumpai. Jeigu pažvelgtume plačiau, pamatytume, kad verslas darbuotojų rekomendacijas yra pavertęs dar vienu naujų darbuotojų pritraukimo kanalu – ne vienoje įmonėje veikia finansinio atlygio sistema, jei darbuotojas pasiūlo tinkamą kandidatą ir šis yra įdarbinamas. Tad sakyčiau, kad ne procesas – kas ir kokiomis aplinkybėmis kandidatą pasiūlė – svarbus, bet kokius rezultatus įdarbintas specialistas demonstruoja. Tai tinka ir visų grandžių darbuotojams, ir vadovams.
– Ar tokioje mažoje rinkoje įmanoma kokybiška vadovų cirkuliacija ir konkurencija, juk įgauti patirties ir įgyti autoritetą užtrunka?
– Kalbant apie konkurenciją tarp aukšto lygio vadovų, vienareikšmiškai taip, ji yra, tačiau, pasiekus didelės įmonės aukščiausio vadovo poziciją, patrauklių pasiūlymų rinkoje lieka vos vienas kitas. Todėl matome atvejų, kai buvę įmonių vadovai atsisako korporatyvinės karjeros ir sukuria mažesnius savo verslus arba išvyksta gyventi ir karjeros tęsti į užsienį. Lietuviai yra labai ambicingi, darbštūs, noriai mokosi naujų kompetencijų ir neretai karjeros perspektyvas iškelia pirmu prioritetu. Anksčiau vadovai nedrąsiai žvalgydavosi darbo pasiūlymų užsienyje, bet pandemija išmokė lankstumo ir drąsos, o pastaruoju metu ir Vakarų pasaulis noriai pradėjo samdyti lietuvius atlikti ne tik į tam tikros grandies specialistų, bet ir į vadovaujamas pareigas.
Kitas niuansas – augantis pasitikėjimas Lietuvos verslu ir augantis pačios šalies patrauklumas. Užsieniečiai vis dažniau ryžtasi atvykti dirbti į mūsų šalį, taip pagyvina tą vadovų cirkuliaciją. Gal šias tendencijas kiek riboja lietuvių akcininkų noras, kad vadovai jų įmonėje kalbėtų lietuviškai, tačiau jau ne vienas lietuviškas verslas vadovauti yra pasikvietęs užsieniečių.
Ateityje tokia profesinė migracija tik didės ir ribos trinsis, ypač tose industrijose, kur nebūtinas fizinis buvimas darbo vietoje. Juk į elektroninę erdvę kraustosi ne tik įmonės, bet ir švietimo įstaigos, tad tikėtina, kad taip studijas pabaigę jaunuoliai norės tokiu pat būdu ir dirbti.
– Ar realu vadovą su solidžia patirtimi surasti įprastu būdu – paskelbus viešąjį konkursą, ar visgi tai yra gerokai subtilesnė pozicija, reikalaujanti subtilesnių priemonių?
– Realu, bet ne visais atvejais. Tokios paieškos sėkmė priklauso nuo įmonės reputacijos, darbdavio įvaizdžio, kiek patrauklios paslaugos ar produktas, kurį įmonė kuria ir, žinoma, nuo pačios pozicijos. Pavyzdžiui, ieškojome vadovo vienai puikiai įmonei, kuri vien savo pavadinimu paprastai pritraukia daugybę kandidatų, tačiau pozicijos, į kurią ieškojome darbuotojo, turinys nebuvo motyvuojantis. Klientas kreipėsi į mus, nesulaukęs kandidatų CV pagal skelbimą, nors darbo galimybės vadovams šioje įmonėje atsiveria itin retai.
Atskiras klausimas – įmonės žinomumas tarp potencialių darbuotojų. Pavyzdžiui, kompanija Lietuvoje nieko neparduoda, nes kuria, gamina produktus išskirtinai užsienio rinkai. Kaip sudominti vadovo lygmens kandidatus, jeigu apie įmonės veiklą Lietuvoje mažai žinoma, kai toks darbdavys tarsi neegzistuoja?
Tad įmonės, atsižvelgdamos į savo veiklos specifiką, apsisprendžia, kur investuoti būtų naudingiausia siekiant sustiprinti vadovų komandą: į darbdavio įvaizdį, talentų ugdymą įmonės viduje, įmonės kultūros puoselėjimą, aukštesnius nei rinkos vidurkis atlyginimus ar į tiesiogines vadovų paieškas.
Kalbant apie vadovaujamos grandies profesionalus, tiesioginė paieška, kai darbo pasiūlymas pasiekia aktyviai darbo neieškančius asmenis, yra kur kas efektyvesnis būdas pritraukti reikalingą specialistą nei paprastas darbo skelbimas. Realybė tokia, kad šiandien darbo skelbimas nebeužtikrina norimo rezultato, o konfidencialūs skelbimai, ypač vadovų lygmens, apskritai yra neveiksmingi.
– Užduotį surasti vadovą turite, kandidatą akiratyje – taip pat, kaip jį įkalbėti savo karjerą tęsti kitoje įmonėje?
– Kiekvienas vadovas yra pirmiausia žmogus ir, žinoma, turi nerealizuotų ambicijų. Klausimas vienas – kiek nauja pozicija jam bus įdomi ir ar apskritai tinkamas laikas jo karjeros pokyčiams.
Aktyviai ar pasyviai, tačiau vadovai nuolat tyrinėja karjeros galimybes. Jiems aktualu pasidairyti rinkoje, išgirsti, kaip gyvena kolegos kituose versluose, kokių ambicijų turi konkurentai ir kaip sekasi jas realizuoti. Vadovai nuolat rūpinasi savo kompetencija, ieško būdų, kaip ją auginti, trokšta kurti naujus produktus, atnaujinti technologines žinias, pagaliau, nori geriau uždirbti. Tad nenuostabu, kad geriausi vadovai visada ras laiko pasikalbėti apie tolimesnę savo karjeros perspektyvą, konfidencialiai aptarti, ko galima būtų tikėtis, prisijungus prie vienos ar kitos įmonės. Mūsų užduotis ir yra išsiaiškinti, kas konkrečiai domina vadovą ir ar mūsų atstovaujamas darbdavys gali tai suteikti.
Yra įmonių, kurių vadovus sudominti darbo pasiūlymu sudėtinga, nes įmonės sugeba laiku identifikuoti ir patenkinti jų profesinio augimo poreikius. Taip pat dažnai tai yra įmonės, kurios vykdo sparčią plėtrą, todėl jų vadovams nereikia keisti darbdavio, kad padirbėtų su nauja rinka, naujo produkto įvedimu ar imtųsi kelių įmonių sujungimo. Tačiau net ir tokių įmonių vadovai dažnai sutinka pasikalbėti, tiesa, kartais tik tam, kad įsitikintų, jog pokyčiams dar ne metas.
Įdomiausia ir sudėtingiausia mūsų darbo dalis – pelnyti kandidato pasitikėjimą, ne tik jo profesinę patirtį, bet ir įžvelgti paslėptus motyvus, kurie labai dažnai net nėra tiesiogiai susiję su kasdienėmis užduotimis. Jei pavyksta tai padaryti ir turi iš tiesų tuos motyvus atitinkantį pasiūlymą, įkalbinėti net netenka.
– Kiek šiuo metu vidutiniškai trunka vadovo paieškos?
– Nėra vieno atsakymo – šis terminas priklauso nuo daugybės faktorių, pavyzdžiui, kiek potencialių kandidatų yra rinkoje, koks darbdavio įvaizdis ir reputacija, koks jo siūlomas motyvacinis paketas, ar darbuotojų ieškoma atvirai, ar konfidencialiai ir t. t. Pagaliau tai priklauso ir nuo akcininkų vieningo matymo, kokį vadovą jie samdytų.
Iš praktikos galiu pasakyti, kad trumpiausiai mūsų vykdyta paieška truko 3 savaites, ilgiausia – 9 mėnesius. Ir vienu, ir kitu atveju klientas liko labai patenkintas atliktu darbu, nes, ieškant vadovo, rezultato kokybę apibrėžia ne tai, kaip greitai prisijungs vadovas, bet kokią patirtį jis atsineš ir kokių rezultatų pasieks. Kartais pasirinkto vadovo tenka ir palaukti, nes jis turi įsipareigojimų esamam darbdaviui, nebaigtų projektų ar kitų motyvų, kodėl negali pasiūlymo priimti nedelsiant.
Tiesioginė paieška tuo ir skiriasi nuo kitų paieškos būdų, kad jos tikslas nėra rasti dabar pasiūlymu besidomintį vadovą, jos tikslas – identifikuoti geriausią vadovą ieškomai pozicijai, žinoti, kas jį gali sudominti, ir laiku pateikti motyvuojantį pasiūlymą. Tokį paieškos būdą renkasi tos įmonės, kurios jau žino, kokio vadovo nori savo komandoje ir yra pasirengusios investuoti į šią paiešką.
– Labai mažai yra tyrimų verslo lyderystės tema, konkrečiai – kaip vadovo pasiekimai keičiasi ilguoju laikotarpiu. 2019 m. Harvardo verslo apžvalgoje geriausiai vertinamų CEO sąraše aukščiausiose pozicijose buvo tie vadovai, kurie vidutiniškai CEO pozicijoje yra išdirbę 15 metų ir savo vadovaujamoms įmonėms per tą laiką sukūrė didelę pridėtinę vertę. Kokie yra buvimo šioje atsakingoje pozicijoje etapai ir kaip valdybai suprasti, kada CEO jau derėtų keisti?
– Vienareikšmio atsakymo, kada metas keisti vadovą, nėra. Žinoma, kalbu apie vadovus, kurie dirba sąžiningai ir akcininko interesams. Matyt, vienintelis indikatorius, kad metas atsisveikinti, abipusio pasitikėjimo praradimas, kol yra abipusis pasitikėjimas, vadovai nepalieka įmonių, net jei kyla laikinų sunkumų.
Lyderystės tyrinėtojai išskiria tam tikrus vadovavimo ciklus. Tik pasamdyti vadovai paprastai turi akcininkų ir valdybos palaikymą, jie pilni entuziazmo, idėjų, todėl veiklos rezultatai dažniausiai džiugina ir vadovą, ir akcininkus. Tačiau anksčiau ar vėliau vadovai susiduria su iššūkiais, ima ryškėti aspektai, kurie nebūtinai tenkina akcininkus, tada ateina etapas, kai visos pusės nusiima rožinius akinius ir sprendžia, ar nori dirbti drauge. Jeigu vadovas lieka įmonėje, jis deda daug pastangų ir dažniausiai valdybos nenuvilia, nes pademonstruoja gerus rezultatus. Paskui eina etapas, kai labai lengva užstrigti savo sėkmės ruože ir iš esmės nebenuveikti nieko vertingo ir tik nedaugelis vadovų atranda vidinių jėgų „neįsipatoginti“, toliau kelia klausimus, nebijo rizikuoti išbandydami naujas sritis ir iš esmės iš naujo kurdami save ir perkurdami įmonę, kuriai vadovauja. Kodėl tai taip sunku? Nes tenka dirbti ne su kitų vadovų, o su savo paties neišspręstais klausimais ar klaidomis.
Deja, Lietuvoje dar daug įmonių, kurios nusprendžia keisti vadovą vos pasibaigus rožinių akinių etapui, dažnai įsivaizduojama, kad yra vadovų, kurie nedaro klaidų, neturi tobulintinų savybių ir kuriems visada sekasi. Todėl vienas iš klausimų prieš pradedant naujo vadovo paiešką turėtų būti, ar tikrai kitas vadovas neatsidurs tokioje pačioje situacijoje po metų ar pusantrų. Jei taip, galbūt verta neskubėti ir mėginti sprendimų ieškoti su esamu vadovu, nes ilgamečiai vadovai puikiai išmano savo industriją ir turi laiko patikrintų kontaktų, kurie gali praversti įmonei svarbiais momentais.
– Ką rodo jūsų patirtis, kaip dažnai aukščiausio lygio vadovai keičia darbovietę ir kokios dažniausios to priežastys?
– Priežasčių yra įvairių ir kokio nors vieno termino, kiek laiko vadovas turi išdirbti vienoje darbovietėje, nėra. Žiūrint labai paprastai, per pirmus metus naujasis vadovas visiškai įsigilina į verslo procesus, susipažįsta su komanda ir įvertina jos narių galimybes, nusibrėžia pokyčių gaires. Antraisiais metais jis aktyviai dirba prie išsikeltų tikslų ir tik trečiaisiais metais realiai galima vertinti jo darbo rezultatus.
Tačiau ir tai nėra aksioma, nes vienų darbų rezultatus galima įvertinti labai greitai, o kiti pasimatys po ilgesnio laiko. Pvz., verslo procesus galima sutvarkyti santykinai greitai, o štai verslo plėtra gali užtrukti. Tad vertinant, ar ilgai vadovas išdirbo konkrečioje pozicijoje, svarbu suprasti, kokioms esminėms užduotims jis prisijungė prie įmonės.
– Šiandien daugelį vis dar stebina labai jauni vadovai. Ar mūsų kultūroje amžius yra savotiška kliūtis? Kokio amžiaus vadovą galima vadinti jaunu ir su kokiais stereotipais tokie vadovai susiduria?
– Žiūrint, apie kurį sektorių kalbame. Jeigu vertinsime IT, finansų, technologijų ir kitas startuolių įmones, vadovai greičiausiai bus jaunesni. Jeigu galvosime apie paprastai konservatyviais laikomus sektorius, pavyzdžiui, gamybą, tose įmonėse dažniausiai vadovauja vyresni. Panašios tendencijos vyrauja ne tik Lietuvoje. Europoje vidutinis vadovo amžius yra apie 55 metus, o Lietuvoje – apie 40–50 metų.
Jauni vadovai jau nieko nebestebina. Ypač dažnai jauni būni technologinių įmonių vadovai. Sakyčiau, kad su didesniais stereotipais šiandien susiduria vyresni vadovai, neva jie negeba prisitaikyti prie vis didėjančio tempo versle, prie nuolatinių pokyčių ir technologinių naujovių. Savo darbe susiduriu su vyresniais vadovais, kurie buvo nepelnytai nurašyti manant, kad jiems stinga reikiamų kompetencijų, lankstumo, reikiamo užsienio kalbų lygio ar motyvacijos nuolat atnaujinti technologines žinias.
Nepaisant visko, per pastaruosius 20 metų amžiaus riba pasistūmėjo, tad vis daugiau matome brandžių vadovų ir ši tendencija išliks – pamažu artėsime prie Vakarų šalių praktikos, kai įmonėms vadovauja vyresni vadovai. Apskritai visuomenė sensta, gyvenimo trukmė ilgėja, žmonės darbingi išlieka ilgesnį laiką, tad ateityje brandžių darbuotojų daugiau matysime visose grandyse, ne tik vadovų.
– Krokodilo odos batus ir raudonmedžio cigarų kambario statusą keičia juodo Steve`o Jobso megztuko asketizmas, vadovą bosą keičia vadovas komandos narys ir panašiai. Kas dar, kalbant apie vadovų įvaizdį ir elgesį, pasikeitė?
– Taip, lyderystė pastaruoju metu itin pasikeitė, tačiau ne visose industrijose tas pokytis vienodai ryškus – palyginkime darbo principus IT sektoriuje su darbu finansinėse institucijose, globalių korporacijų paslaugų centruose ir gamybos įmonėse. Gamyboje, finansų sektoriuose pokyčiai vyksta lėčiau nei startuolių ekosistemoje, tad ir lyderio profilis tokiose įmonėse kinta lėčiau.
Tačiau bendras vardiklis yra tai, kad nesvarbu, kokioje srityje veikia įmonė, iš vadovo tikimasi glaudesnio santykio su komanda, gebėjimo įtraukti, įgalinti ir ugdyti darbuotojus. Jau reta, kai sprendimai sutelkti vienose rankose, paprastai esminiai sprendimai priimami aukščiausios grandies vadovų komandoje, o ne vieno asmens iniciatyva. Todėl šiuo metu paklausiausi vadinamosios sutelkiančios lyderystės (angl. humble leadership) tipo vadovai – tie, kurie geba burti, įtraukti, motyvuoti ir kurti priklausymo komandai atmosferą.
– Ar ne per daug tikimasi iš vadovų – kad jie neklys nustatydami įmonės strategiją, burs vykdomąją komandą, kurs ir palaikys santykius, užtikrins finansinius rezultatus ir demonstruos sąžiningumą bei etišką lyderystę? Kaip pasikeitė vadovų darbo rutina ir kokie lūkesčiai jiems dabar keliami per darbo pokalbį?
– Taip, reikalavimai vadovams auga, bet keičiasi ir tai, kaip mes dirbame, kalbu ne tik apie vadovus, bet ir visus profesionalus. Daugybę paprasto techninio darbo funkcijų automatizavome, jau dabar technologijos atlieka ne tik rutininį, bet ir analitinį darbą, gali pasiūlyti ir tam tikrų kūrybinių sprendimų. Dabartinis svarbiausias vadovo uždavinys – ne pačiam išspręsti visus klausimus, bet sugebėti sukurti sąlygas kitiems panaudoti savo geriausias savybes, matyti darbuotojus ne tik tokius, kokie jie yra, bet ir kokie jie gali būti, jeigu jiems suteiksi atsakomybių ir taip padėsi profesiškai augti. Tai nėra lengvas uždavinys.
– Ar besikeičiantis CEO vaidmuo daro įtaką kitų įmonės vadovų lyderystei?
– Dėl platesnio geografinio padengimo, didėjančio pokyčių tempo, technologijų plėtros ir augančio poreikio megzti glaudesnius ryšius komandoje CEO nebepajėgus visų sprendimų sutelkti vienose rankose, tad vis daugiau atsakomybės perduodama padalinių vadovams, šiuos įtraukiant į strateginių sprendimų priėmimą. Mano tikslas tampa tik dalimi mūsų tikslo, kai atskaitos taškas yra ne asmeninė ambicija, o įmonės verslo poreikiai. Kitaip sakant, ne tik įmonės verslo plėtros, produktų vystymo, bet ir finansų, personalo, teisės ar kitų sričių vadovai, kurie anksčiau buvo matomi kaip pagalba CEO, dalyvauja formuojant įmonės strategiją. O tai reikalauja ne tik stiprių atstovaujamos srities žinių, bet ir gerų vadybinių kompetencijų, kurias pastariesiems tenka išsiugdyti, arba atvirkščiai – pagaliau jie jas gali pademonstruoti.
– „Chat GPT“ galimybės sudrebino visą pasaulį – dėl savo pozicijos baiminasi kūrybininkai, teisininkai, žurnalistai. Ar dėl šių technologijų gali keistis CEO vaidmuo?
– Naujos technologijos neabejotinai stipriai keičia pasaulį, tad neturiu iliuzijų, kad „Chat GPT“ neatsilieps vadovų darbui. Kaip ir kiti dirbtinio intelekto įrankiai, jis palengvins analitines, planavimo veiklas, užtikrins lengvesnę komunikaciją, ypač jei tenka vadovauti daugiakultūrėms komandoms. Tačiau CEO vaidmuo pirmiausia yra susijęs su strategijos kūrimu, vizijos nustatymu ir vadovavimu žmonėms. Dirbtinis intelektas gali padėti su techniniais ir operacijų klausimais, tačiau strateginio vadovavimo funkcija tebėra ir dar kurį laiką bus žmogaus atsakomybė.
– Geidžiamiausio darbdavio dešimtuke aukščiausiose vietose rikiuojasi charizmatiški ir dažnai viešumoje matomi vadovai. Ar šiuos vadovus dažnai matome medijoje, nes jie atstovauja žinomoms įmonėms, ar todėl, kad yra charizmatiški, aktyvūs savo įmonių ambasadoriai, jie ir yra mėgstami žiniasklaidos?
– Tai dviejų krypčių eismas, nes charizmatiški, strategiškai mąstantys ir apčiuopiamų verslo rezultatų pasiekiantys vadovai savo vadovaujamas įmones išveda į lyderių gretas. Taip pat tik lyderiaujančios įmonės gali pasisamdyti geriausius profesionalus, kurie rinkoje natūraliai matomi. Atsitiktinumui ar sėkmei čia nėra daug erdvės – tai išskirtinio talento, savalaikių sprendimų ir nuoseklaus darbo rezultatas. Žinoma, išskirtiniais vadovais negimstama, jais tampama, kaip ir įmonės ne iš karto tampa sėkmingos – jas reikia užauginti.
Tai situacija, kai pasiekiama abipusė nauda, nes vadovai augina įmones, o įmonės – vadovus.
– Ko laukti ateityje – kokias vadovų paieškų tendencijas įžvelgiate?
– Vis dažniau kalbama apie automatizuotus darbuotojų paieškos sprendimus, tačiau vadovų paieškai šie metodai artimiausiu metu, manyčiau, nebus taikomi. Rinkdamasi vadovą, įmonė pirmiausia renkasi ne technines žinias, o asmenybę – jos ambicijas, mąstymo būdą, darbo stilių ir gebėjimą burti komandą. Dirbtinis intelektas to negali įvertinti, nes tai – subtilūs niuansai, juos sugebi įvertinti tik po daugybės metų patirties.
