Daugiau nei pusšimtį metų „Stanfordo“ universiteto mokslininkų medicinos įstaigose atliktas tyrimas atskleidė, jog viena svarbiausių klaidas sąlygojančių priežasčių yra nesusikalbėjimas.
Situacija iki mūsų dienų beveik nesikeitė, o tyrimo rezultatus galime pritaikyti ir verslo organizacijose – skaičiuojama, kad dėl atvirumo trūkumo neįvyksta daugiau nei 90 proc. pokyčių, o pernai lapkritį publikuoto naujausio „Stanfordo“ mokslininkų tyrimo duomenimis, net 9 iš 10 darbuotojų jaučiasi emociškai ar fiziškai nesaugūs kalbėti atvirai.
Mūsų dienomis, kai gyvename didžiulio neapibrėžtumo ir nuolatinių pokyčių metu, žmonės yra kaip niekad jautrūs, taigi, susikalbėjimas tampa dar sudėtingesnis – siekiant sumažinti stresą, nepalanki informacija nutylima, o bijant įžeisti darbuotojus, vengiama išsakyti net ir pagrįstą kritiką.
Kokias pasekmes organizacijai atneša toks nutylėjimas ir kaip susikalbėti padidinto jautrumo sąlygomis, šiandien ir bandysiu apžvelgti.
Atsiranda iš blogų patirčių
Pastarieji metai pažėrė nemažai iššūkių, atnešusių pokyčius bene visose srityse. Pandemija bei Rusijos pradėtas karas Ukrainoje lėmė tai, jog žmonės jaučiasi nesaugiai, jiems vis dar neįprastas ir naujas hibridinio darbo pobūdis, o pasaulyje darbuotojai vis dažniau jaučia perdegimą ir palieka darbą – vyksta „didysis atsistatydinimas“.
Siekiant to išvengti ir sušvelninti situaciją, organizacijose keičiasi bendravimo kultūra –neretai pasitaiko, jog atvirą bendravimą tarp kolegų keičia nutylėjimai, o tai sudaro daugybę kliūčių ir nesusipratimų bendrai organizacijos veiklai.
Jei anksčiau būdavo įprasta viską išsakyti tiesiai į akis ir liepti pasitaisyti, dabar problemas vadovai vis dažiau stengiasi užglaistyti. Visgi išsakyti problemas nepažeidžiant pasitikėjimo bei tarpusavio pagarbos – įmanoma.
Kartu su kolegomis sukūrėme naują terminą „muilo adaptacija“, kurios pagrindinė žinutė – „nenumuilinti“, o mokytis išsakyti, kad žmonės išgirstų.
Informacijos nutylėjimo problema įprastai atsiranda iš blogų patirčių, kai ieškoma ne problemos sprendimo, o kaltų – žmonėms tampa sunku nuspręsti, ne tik tai, ką reikia daryti, bet netgi tai, kuris apie problemą turi pranešti vadovui.
Didžiulį vaidmenį vaidina ir paties vadovo pavyzdys – jei jis yra linkęs nutylėti, pavaldiniai pradeda daryti tą patį. Jei aš norėsiu būti atviras, tačiau sulauksiu antausio, tuomet įprasiu nuslėpti ir sakysiu, jog viskas gerai. Tai, kas dabar vyksta geopolitine prasme, yra tarsi spąstai Rusijos vadovui. Jis, nenorėdamas girdėti blogų žinių, nebūtinai sąmoningai, tačiau išmokė savo žmones filtruoti informaciją ir dabar gyvena tarsi „užmuilintame“ pasaulyje.
Kaip kalbėtis organizacijos viduje?
Dabartinė situacija lemia tai, jog vadovai tarsi atsiduria tarp dviejų ugnių – nors visi gyvename padidinto jautrumo sąlygomis, rezultatai vis tiek turi būti pasiekti.
Mus visus slegia nežinomybė, kurianti stresą, prastėja rezultatai, žmonės prie perdegimo ribos, todėl vadovai jaučiasi negalintys raginti darbuotojų, tačiau, iš kitos pusės, atlyginimus mokėti reikia ir planai turi būti įgyvendinti.
Taigi, atsiranda dilema, kaip viską išsakyti, kad darbuotojas nebūtų įžeistas, tačiau veiklos rezultatai džiugintų? Vienas svarbiausių dalykų – bendravimo dažnumas, o informacijos perteklius, anot jo, yra geriau nei trūkumas.
Prasidėjus pandemijai klientai dalinosi patirtimi, jog informacijos srautai buvo tokie didžiuliai, kad net privertė pamiršti grėsmę, tačiau tai geriau, nei savo darbuotojus palikti nežinioje. Nuolatinis bendravimas yra būdas panaikinti neapibrėžtumą, todėl nepatariu savo žmonių palikti ilgesniam laikui nežinioje.
Tai ypatingai svarbu komandose, kuriose daug jaunų žmonių. Jaunajai kartai reikia nuolatinio grįžtamojo ryšio, nuolat žinoti, kaip jie dirba. Jei anksčiau geru dalyku organizacijoje buvo laikoma tai, kad vadovas nepasirodo, vadinasi nėra problemų, tai dirbant su jaunesniais darbuotojais, tokia situacija labiau vertinama kaip problema. Kai yra nežinomybė, žmonėms norisi patvirtinimo.
Dar vienas dažno bendravimo privalumas yra tas, jog reguliarūs susitikimai padeda suformuoti psichologinį kontraktą, kuris ilgainiui atneša daugiau tarpusavio pagarbos ir pasitikėjimo, o tai padeda efektyviau spręsti atsiradusias problemas.
„Žiūrėti ne slydimo, bet išeities kryptimi“
Antrasis svarbus dalykas, siekiant pašalinti nutylėjimo kultūrą, yra pokalbio forma.
Svarbu koncentruotis ne į žmogų, bet į situaciją. Bendraujame padidinto jautrumo fone, todėl šiuo metu derėtų itin gerai apmąstyti bendravimo formą ir būti trigubai atsargesniam nei įprastai. Nors anksčiau buvo įprasta manyti, jog žmonės yra racionalūs ir supranta, kas jiems sakoma, tai nėra iki galo teisinga, nes kartu esame dar ir emocionalūs, todėl to ignoruoti negalime.
Iškilus problemai, patarčiau vengti tokių klausimų, kaip „ar supratai?“ ir „kodėl nepadarei?“, nes jie skatina gynybą ir pasiteisinimus, o ne problemos sprendimą. Vadovai ieško kaltų, suranda, aptaria kaltę, na ir kas? Problema išsisprendė? Priešingai – kiti mato pavyzdį ir, bijodami to paties, pradeda slėpti klaidas, o tuomet vadovui tenka visus procesus kontroliuoti vienam, nežinant visos informacijos. Kai automobilis slysta, lenktynininkai yra mokomi žiūrėti ne slydimo, bet išeities kryptimi, nes akys veda ten, kur žiūri. Taip pat ir versle – jei žiūrėsi į išeitį, bandysi spręsti problemą, tačiau jei matysi tik kliūtį, tuomet į ją ir pataikysi.
Dar viena priemonė, kurią siūlyčiau išbandyti yra „Harvardo“ universiteto metodika, kuri remiasi keturių klausimų aptarimu: kur nori būti, kur esi, koks yra atotrūkis tarp norimo ir esamo, ir kaip pasieksi tikslą. Neieškome kaltų, o sprendžiam, ką darome.
Turime išmokti valdyti nestabilumą
Nemažai žmonių, manančių, jog pavyks grįžti prie įprasto gyvenimo, tačiau laikas suvokti, kad vietoje laukimo, turime išmokti gyventi nestabilumo sąlygomis.
Vėlgi galime pasitelkti ralio lenktynių pavyzdį – ten yra nuolatinis nestabilumas, kurį vairuotojas valdo, kovodamas dėl rezultato sekundžių. Jis ne visada tiksliai žino, kas jo laukia, kokias padangas dėtis, nes už posūkio gali būti ledas, vanduo arba visiškai sausa, tačiau jis remiasi analize. Tu valdai informaciją, kurią pateikia „žvalgyba“, tačiau būtent to konkretaus momento nuspėti negali. Taip pat ir vadovai turi žiūrėti į priekį, valdyti „žvalgybos“ surinktą informaciją ir planuoti kasdienius žingsnius, o tai natūraliai paruoš valdyti nestabilumą. Tai supratus, atsiranda didžiulis malonumas. Normalu, kad bus siurprizų, tačiau planuoti reikia.
Planavimas taip pat reikalauja įgūdžių. Jei kalbame apie trijų mėnesių trukmės projektą, kiek valandų turime jį įgyvendinti? Įvertiname, jog nedirbame savaitgaliais, atostogos, ligos, ir rezultatas gaunasi toks, kad vieni suskaičiuoja 340, kiti – 560 valandų. Taigi, jei suplanuosi per daug atsargiai – neuždirbsi, jei per daug rizikingai.
Balansą rasti padeda tik patirtis ir ekspertinis vertinimas, o svarbų vaidmenį taip pat atlieka ir komanda. Saugumas planuojant atsiranda tariantis su komanda, jei ji geba tiesiai įvardinti rizikas, tačiau jei yra nutylėjimas, planų prasme galime „nuskristi į kosmosą“ ir rezultato nebus.
Grįžtamasis ryšys svarbus ir vadovui
Nors pamažu pereiname prie labiau vakarietiškų bendravimo darbo aplinkoje principų, organizacijos, susikalbėjimo prasme, plokštėja, o įmonėse pradeda veikti mediatoriai, – vis dar ne visi vadovai supranta, kad grįžtamasis ryšys reikalingas ne tik darbuotojams, bet ir jiems patiems.
Dėl šios priežasties, vadovams verta lavinti savo emocinį intelektą, kuris kartu lemia ir gebėjimą priimti kritiką. Vadovams dažnai kritika siejasi su savivertės praradimu, tačiau grįžtamasis ryšys iš darbuotojų toli gražu nereiškia, kad bus prarastas autoritetas. Priimant kritiką tiek vadovams, tiek darbuotojams svarbu suprasti, kad kolegos nuomonė nėra nuosprendis, todėl nagrinėkime faktus ir nepriimkime asmeniškai.
Apibendrinant galima teigti, kad muilo sąvoka versle gali būti taikoma tiek teigiama, tiek neigiama prasme. Neretai muilas gali būti skirtas „užmuilinti“, tačiau kartu jis valo ir švarina, o nuo vadovo priklauso, kur ir kaip jį naudoti. Vadovo muilas – tai komunikacija, todėl itin svarbu naudotis ja tinkamai.
