Introvertų pasitaiko tarp įvairių profesijų atstovų. Tačiau tai, kad uždaresnio būdo žmonės ne visuomet moka save „parduoti“ ar atskleisti kaip ekstravertai nėra trūkumas, neretai tampa privalumu.
Kuo pasižymi
Introversija – ektraversija jau daugiau nei šimtmetį psichologijoje vartojami terminai apibūdinantys priešingus asmenybės bruožus. Pradinis bruožų apibūdinimas nusakė introvertus kaip žmones labiau gyvenančius savo vidiniame pasaulyje, o ekstravertus kaip žmones nukreipiančius dėmesį į išorinį pasaulį.
Nuo pirmo šių bruožų išskyrimo atlikta daug įvairiausių tyrimų ir introversija-ekstraversija yra įtraukti kaip bruožai tiriant asmenybes. Taip pat atliekami ir atrandami skirtumai introvertų ir ekstravertų reakcijose į įvairius stimulus, jų smegenų ir hormonų veiklose bei pan.
Populiariojoje literatūroje galima rasti šiuos pagrindinius introvertų ir ekstravertų bruožus: introvertai – atsigauna būdami tyloje ir vienumoje, vengia būti dėmesio centre, vertina privačius santykius, o ne grupes, apgalvoja priimdami sprendimus; ekstravertai – pailsi bendraudami, daugiau kalba ir komunikuoja, mėgsta būti dėmesio centre, yra orientuoti į veiksmą.
Nors vis daugiau kalbama apie šio skirstymo prasmingumą, tačiau, tenka pripažinti, kad šios ypatybės tikrai gan ryškiai pastebimos bei kartais turi įtakos net ir žmogaus karjerai. Dėl to svarbu laiku atpažinti ir atskirti tam tikrus bruožus, kad būtų galima padėti žmogui lengviau atsiskleisti. Ir nors žmonių, kuriems priskiriamos vienos ar kitos savybės, pasitaiko įvairiose profesijose, visgi JAV atlikti tyrimai rodo, jog IT sektoriuje introvertiškumu pasižyminčių žmonių skaičius yra vidutiniškai 10 proc. didesnis nei kitose srityse.
Pavyzdys įkvepia
Bet kokiame santykyje dviems žmonėms svarbu pajausti ir suprasti vienas kitą, neprimesti žmogui šalia sau įprastų ir tinkamiausių būdų veikti.
Visgi, susidūrus su mažiau socialinį kontaktą mėgstančiu žmogumi, ji vadovams dažniausiai, rekomenduoja pasitelkti šiuos patarimus:
- Nedaryti „netikėtų“ susitikimų, o geriau juos iš anksto suplanuoti.
- Pasitarti dėl susitikimo dienotvarkės/plano, kad abiems pusėms būtų kuo mažiau staigmenų ir žmogus galėtų pasiruošti susitikimui.
- Daryti trumpesnius susitikimus, galbūt ne valandą kartą per mėnesį, o po 15 minučių kiekvieną savaitę;
- Skatinti darbuotojus pasiūlyti jiems aktualias temas susitikimui, kad tai nebūtų tik vadovo „primesta“ dienotvarkė.
Tai paprasti dalykai, bet kartais vadovus reikia paskatinti „griauti“ jų nusistovėjusias praktikas, kad galėtų lengviau kurti ryšį. Man atrodo geriausia ką vadovas gali daryti, tai su kiekvienu nauju savo komandos nariu „mokytis“ būti geru vadovu iš naujo, o ne tik kartoti tas pačias praktikas.
Nuolatinio ryšio kūrimas per atvirus pokalbius, yra vienas iš būdų, kuris padeda išsigryninti, kaip žmogus mato savo ateitį. Kiek daugiau nei 80 proc. savo vadovų išugdome organizacijos viduje – vyksta daug pokalbių, kur link darbuotojai nori augti: techninėje srityje ar vadybinėje, o neretai suderinama ir techninė kryptis su vadybine, bet tai atrasti padeda būtent atviros ir saugios erdvės sukūrimas.
Kai kurie vadovai savo IT karjerą pradėjo įmonėje, net nenumanydami, kad vėliau užims šias pozicijas. Jaunieji IT kolegos įprastai per 1,5–2 metus perkopia į aukštesnį ekspertinį lygį, o per 3–4 metus tampa labai stipriais ekspertais. Neretai šiuo periodu komandos nariai pradeda įsivardinti kokiame kompetencijų ir atsakomybių derinyje tarp techninių žinių, vadovavimo, projektų valdymo save mato ir kur link toliau nori augti bei tobulėti.
Vienas pagrindinių bruožų leidžiančių pamatyti būsimą vadovą – kai žmogui rūpi ne tik jo konkretus darbas ar visos komandos rezultatas, bet kai jam rūpi ir kiti komandos nariai šalia. Kai žmogus skiria savo dėmesį ne tik atlikti savo darbo užduotis, bet mato ir platesnį kontekstą aplink save – tiek kliento ir verslo, tiek ir kolegų šalia poreikius.
Be to, nesvarbu, kuriomis ypatybėmis pasižymi žmogus, galimybės ir matomi pavyzdžiai visuomet įkvepia. Jeigu darbuotojai mato, kad kiti kolegos auga karjeros laiptais įmonėje, natūralu, kad ir jie susimąsto ar norėtų tokios ateities. Pokalbiai apie augimą, tiek profesinėje, tiek ir asmeninėje, lyderystės srityse turi būti įprastos temos kalbantis su vadovu. Svarbu skatinti asmeninę žmonių iniciatyvą, o ne tik veikti pagal įprastus šablonus.
Čia gali labai prisidėti HR žmonės būdami šalia skirtingų komandų. Jeigu mes pamatome, kad kažkokioje komandoje vadovas įgyvendina naujoves – stengiamės ne tik jį pagirti, bet naujomis praktikomis pasidalinti ir su kitais vadovais. Tokiam atsivėrimui kaip saugi terpė yra pasitelkiami biuro vadovų susitikimai. Jų metu kiekvienas atsineša jiems aktualias problemas ar gerąsias praktikas, kas padeda vis labiau atsiskleisti bei įgyti pasitikėjimo – ateina suvokimas, jog kiekvienas, nepriklausomai, nuo būdo ypatybių, susiduria su tomis pačiomis problemomis, bet sprendžia jas įvairiai. Be to, taip pat svarbu ir nebijoti paneigti stereotipus. Esame pripratę matyti vadovus kaip labai socialius, charizmatiškus žmones, bet tai tikrai ne vienintelis būdas būti geru vadovu.
Introvertai kaip vadovai
Dažniausiai tokie vadovai itin jautriai pajaučia savo komandos narių nuotaikas ir poreikius. Jie daugiau įsiklauso į aplinkinius ir neužgožia kitų savo dominavimu. Tai dažnai padeda pastebėti kitų talentus ir padaro komandą stipresnę, nes joje pasiskirstoma atsakomybėmis, o ne viskas priklauso nuo vieno žmogaus.
Intovertiškesni vadovai dažnai turi naujoviškų idėjų, kurias įgyvendina savo komandose. Tik reikia juos paskatinti dalintis. Taip pat jie labai metodiškai ir nuosekliai rūpinasi savo komandos narių ugdymu ir karjeros kelio priežiūra. Kartais intravertiškiems vadovams būna sunkiau organizuoti socialinius pasibuvimus, bet dažniausiai jie tai kompensuoja paskirstydami tokias atsakomybes kitiems komandos nariams – žinodami, kur jų stipriosios pusės, jiems lengviau paskirstyti darbus.
Dažnai tokiems žmonėms pasiūlymas apie vadovaujančią poziciją būna staigmena – jie patys nebūtinai būna apie tai pagalvoję.
Prisimenu ne vieną pokalbį, kai žmogus nuo minties būti vadovu pirmiausia išsigąsta ir sako – negi tikrai aš? Pradedame kalbėtis ir paaiškėja, kad jis natūraliai jau atlieka dalį komandos vadovo veiklų. Tada dažniausiai šiek tiek nusiramina ir pradeda mintį būti vadovu labiau „prisileisti“. Vadovų ugdyme labai svarbus nuoseklumas. Į vadovo poziciją „neįmetame, kad išmoktų plaukti“, o pradedame nuo pradinės įvedimo (angl. pre-onboarding) stadijos, kur mentoriaudami, pavaduodami savo vadovus, įvesdami naujus komandos narius, dalyvaudami mokymuose būsimi nauji vadovai gali ruoštis ir taip pasitikrinti poziciją. Svarbiausia prie žmogaus prieiti pamažu, žingsnis po žingsnio ir tuomet jis natūraliai susigyvens bei priims šią idėją.
