Verslo pozicija

2020.12.08 10:19

Marius Ivanauskas. Mikro valdymą nutolusiose komandose keičia pasitikėjimas

Marius Ivanauskas, „Telia Global Services Lithuania“ vadovas2020.12.08 10:19

Jei reikėtų atsakyti į klausimą, kas pandemijos metu organizacijoje vaidina svarbiausią vaidmenį, dauguma nemirktelėdami pateiktų atsakymus – įmonės vadovas, personalo vadovas.

Tačiau vidinės komunikacijos sprendimų kūrėjų „theEMPLOYEEapp“ tyrimo duomenimis 500 ir daugiau darbuotojų turinčiose įmonėse CEO vardo ar pavardės nežino net iki 25 proc. darbuotojų, jau nekalbant apie kitus C lygio vadovus. Pasaulinės pandemijos metu, kai aplink gausu nežinomybės, paramos atsisukame į įmonę, kur jos polius tuomet laiko visai ne CEO, o vidurinės grandies vadovai.

Vidurinės grandies vadovų rolė organizacijoje ypatinga – jie yra informacijos epicentre. Jų atsakomybėje – sugerti, apdoroti bei, tinkamai paruošus, efektyviausiu būdu pristatyti savo komandai organizacijoje vykstančius pokyčius, naujoves ar planus.

Šiandien, kai finansinių investicijų gigantės „Principal“ naujausio tyrimo duomenimis net 44 proc. lyderių versle pastebi nuotaikų ir bendros savijautos smukimą, vadovų vaidmuo yra kertinis, darbuotojui sprendžiant pagrindinį klausimą – ar jaučiuosi užtikrintas, ir ar tikrai noriu dirbti šioje organizacijoje.

Darbuotojų produktyvumas vis labiau remiasi į pasitikėjimą

Iki pat 2020-ųjų pradžios straipsniai ir tyrimai apie darbuotojų produktyvumo šuolį dirbant namie buvo verslo portalų kasdienybė. „Ctrip“ bendrovės eksperimentas rodė 13 proc. išaugusį produktyvumą ir 50 proc. sumažėjusią darbuotojų kaitą, darbo platforma „Airtasker“ savo tyrime atskleidė, kad iš namų darbuotojai mėnesio laikotarpiu dirba net 1,4 dienos daugiau.

COVID-19 sukelto karantino pradžioje kovą ši tendencija išliko ir dauguma įmonių pirmosiomis savaitėmis išties pastebėjo pirminį produktyvumo kilimą. Tačiau darbui iš namų tampant ne laikinu periodu, o komandų kasdienybe, realybė keičiasi. Pasaulio ekonomikos forumo paskelbta 2020-ųjų ateities darbų ataskaita atskleidė, kad beveik 80 proc. pasaulio verslo lyderių baiminasi drastiško produktyvumo sumažėjimo dėl darbo iš namų.

Nepaisant to, jog organizacijos stengiasi kuo dažniau matuoti įmonės pulsą siekiant suvokti bendrą darbuotojų nusiteikimą įvairiais įrankiais, komandų vadovai savo darbuotojus jaučia ir be organizuotos apklausos. Įprastą dieną biure komandos vadovas kasdienių susitikimų metu ar tiesiog būdamas šalia komandos gali aiškiau matyti, jei darbuotojams kažkas neduoda ramybės.

Įvertinti darbuotojų efektyvumą ir bendro pobūdžio temperatūrą dėl vidinių ar išorinių veiksnių poveikio fiziškai esant šalia – kur kas paprasčiau. Tuo tarpu dirbant iš namų ar valdant hibridines komandas užčiuopti nerimą, baimes, nuotaikų svyravimus proaktyviai, o ne reaktyviai yra itin svarbu.

Blogiausia to pasekmė – įmonės griebiasi paprasčiausio būdo ir investuoja į darbuotojų stebėjimą. Tokias paslaugas teikiančios įmonės „Prodoscore“, „Hubstaff“ pastebi 300-600 proc. išaugusį poreikį stebėti aplikacijų, sistemų ar soc. tinklų naudojimo laiką, intensyvumą ir kitus parametrus. Šios tendencijos rodo, jog dirbami iš namų grįžtame į laikus, kai darbdavio ir darbuotojo santykis remiasi ne abipusiu pasitikėjimu, o teorinio įdirbio kiekiu ir kontrole.
Komandos vadovo orientacija ne į įdėtą darbo kiekį, o rezultatą, sukuria terpę ne tik savikontrolei ir asmeniniam tobulėjimui, bet ir užtikrina motyvaciją siekti savo paties iškeltus tikslus. Procesas, kai darbuotojas išsikelia sau siektinus rezultatus ir pagal tai kartu su komandos vadovu vertina savo darbą bei įvardija augimo kryptis, yra tarptautinių bendrovių standartas, tačiau jo veiksmingumas yra visiškai pagrįstas pasitikėjimu.

Vadovas čia vaidina svarbų vaidmenį – jos ar jo galimybės atpažinti darbuotojo stipriąsias savybes ir augimo kryptis yra svarbi tikslų išsikėlimo sąlyga. Darbuotojo įgalinimas pačiam būti atsakingam už tikslų pasiekimą leidžia atsiskleisti pilnam specialistų potencialui, o pasitikėjimas užtikrina, kad užduotys bus įgyvendintos.

Įgūdžiai, kurių ankščiau neprireikė, taps kertiniais

Besikeičianti realybė pandemijos akivaizdoje verčia keisti ne tik požiūrį į produktyvumą, bet ir įvertinti savo galimybes. Net ir tie vadovai, kurie buvo sėkmingi valdydami gyvas komandas, turėtų objektyviai įvertinti savo komandos valdymo įrankių efektyvumą nutolusiose komandose. Tuo tarpu tiems, kurių komandose iššūkių netruko ir gyvai bendraujant, prireiks kur kas daugiau ryžto ir organizacijos pagalbos siekiant prisitaikyti.

Blogiausia, jog būtent tokie, dažniausiai mažiausiai patirties turintys vadovai gali sunkiau pripažinti savo komandos valdymo įgūdžių deficitą bendradarbiavimo kūrimo, pasiekimų vertinimo ar prastų rezultatų situacijų valdymo situacijose, net nekalbant apie įsitraukimo kūrimą. Čia į pagalbą, kaip ir visiems darbuotojams, taip ir vidurinės grandies vadovams, privalo ateiti pati organizacija.

Priešingai nei darbuotojai, vadovai ne taip dažnai atkreipia dėmesį ir drįsta pripažinti savo įgūdžių spragas, todėl organizacijų iniciatyva – itin svarbi. Įmonės turi proaktyviai padėti vadovams identifikuoti spragas, sukurtas naujų darbo scenarijų ir užpildyti jas kokybiškomis mokymų programomis ar patirties dalijimosi sesijomis, mentorystės projektais. Pandemijai dar tik įsibėgėjant, „McKinsey“ apklausos rodė, kad 87 proc. C lygio vadovų pastebi darbuotojų įgūdžių spragas, bet mažiau nei 50 proc. jų žinojo, kaip jas užkamšyti. Galima užtikrintai teigti, kad augant nežinomybei kaip dirbsime ateityje, įmonė turi suteikti visus įrankius toms spragoms užpildyti.

Iššūkiai – adaptuoti komunikaciją ir įtraukti kiekvieną komandos narį

Tiesioginė komunikacija su vadovu kalbant ne tik apie tikslus, bet ir kasdienius darbus gali tapti tikra praraja naujame, fiziškai atitolusiame darbo pasaulyje. Gyvai dirbant biure tokia komunikacija – žaibiška ir nereikalaujanti nei didesnių laiko ar planavimo pastangų. Tuo tarpu virtualioje aplinkoje ne visi klausimai parašyti pokalbių kambaryje bus atsakomi 5 minučių bėgyje ar greičiau.

Būtent tokie aktyvios komunikacijos pliūpsniai biure, po kurių seka pauzės, Harvardo mokslininkų tyrimų duomenimis, didžiąja dalimi lemia komandų sėkmę. Todėl vidurinės grandies vadovų pečius užgula dar viena nelengva užduotis – sukurti savo komandų poreikius atitinkančius komunikacijos kanalus, kurie užtikrintų sklandų bendravimą komandos viduje ir būtų gera terpė strateginių organizacijos naujienų cirkuliacijai.
Komandos aplinkoje vadovo kuriami bendravimo, užduočių vykdymo principai arba užtikrina visų komandos narių įtraukimą, arba atvirkščiai – kuria aplinką ir sąlygas nepasitikėjimui, socialiniam atotrūkiui ir vienatvei.

Kolumbijos universiteto duomenimis dar prieš pandemiją patys komandų vadovai buvo bene dvigubai labiau linkę į depresiją nei darbuotojai – atitinkamai 18 proc. prieš 12 proc., o dabar šie skaičiai augo abejose grafose. „Mind Share Partners“ darbovietės savijautos ekspertai ištyrė, kad nuo pandemijos pradžios net 42 proc. visų dirbančiųjų jautė savo psichologinės savijautos suprastėjimą.

Tokie skaičiai rodo dar vieną sritį, kurioje atsiskleidžia komandų vadovų įgūdžių trūkumas – empatijos ir emocinio intelekto. Nors tarptautinėse organizacijose, kur dirbama su užsienio kolegomis virtualios kavos pertraukėlės ar virtualūs pietūs yra gan įprasta praktika, organizacijos naujokams, ar prie virtualaus bendravimo nepratusiems, toks atsiskleidimo būdas gali pasirodyti atbaidantis. Funkciškai apmokyti ir pristatyti komandai naujoką – viena, o tuo tarpu atpažinti jo, kaip žmogaus, saugiausią bendravimo būdą yra kur kas sudėtingesnė užduotis.

Gebėdamas atpažinti komandos narių emocijas net ir su išjungta kamera, patyręs vadovas sugebės adaptuoti bendradarbiavimo, susitikimų ar neformalaus laiko formas taip, kad užtikrintų visų komandos narių įsitraukimą. Pasiekus jį, komandoms pavyks kur kas lengviau įsilieti ir į organizacijos ritmą, pajausti jos pulsą bei jaustis vienos kultūros dalimi.

„Gallup“ duomenimis, neįsitraukusių darbuotojų skaičius organizacijose vasaros viduryje buvo pakilęs net į 2014 m. lygį – virš 54 proc. Pandemijos metu organizacijoms padidinus investicijas į nutolusių darbuotojų įtraukimą, renginius, seminarus ir savijautos konsultacijas, tokia statistika nemaloniai stebina. Tuo pat metu darbuotojų valdymo sistemos „Breathe“ ataskaita rodo, kad šiemet, lyginant su 2018-aisiais, pasitikėjimas komandos vadovu krito 8 proc.

Taigi, socialinės atskirties poveikis yra milžiniškas, o jį mažinti privalome pradėdami nuo komandinio lygmens. Vidurinės grandies vadovams su organizacijos pagalba pildant savo įgūdžių bagažą reikia persiorientuoti ne tik iš darbo biure į darbą nuotoliniu ar mišriu būdu. Svarbiausias pokytis turi įvykti šiuolaikinio darbo ciklo suvokime. Jei ankščiau jis susidėdavo iš žaliavų, įdirbio ir rezultato, tai dabar pagrindinį vaidmenį vaidina pasitikėjimas, kuris yra ir organizacijos kultūros ir produktyvumo variklis.

Mums svarbus tikslumas ir sklandi tekstų kalba. Jei pastebėjote klaidų, praneškite portalas@lrt.lt.