Verslo pozicija

2020.11.05 11:56

Dovaldas Kušlikis. Pokyčius organizacijoje derėtų pradėti nuo klausimo kodėl

Dovaldas Kušlikis, Pasaulinės lyderystės konferencijos (PLK) vadovas2020.11.05 11:56

Džiaugiuosi tuo, kad kadaise išdrįsau atvirai diskusijai su pačiu savimi ir garsiai įsivardijau, kaip ir kur link noriu judėti savo profesinėje srityje. Tas atsakymas leido suprasti, kad kai turi aiškią kryptį, kur nori judėti, vėliau daug lengviau atskirti, kuris sprendimas gyvenime yra teisingas, o kuris ne.

Tiesa, teisingas sprendimas tikrai ne visada yra pats patraukliausias tuo momentu, kai turi priimti sprendimą, ypatingai tada, kai kalbame apie pokyčius ne tik asmeniniame gyvenime, bet ir profesinėje srityje.

Aiški kryptis ir vertybinis pamatas

Kaip elgtis, jei tos krypties profesiniame kelyje nematome arba ji yra gana miglota? Mano nuomone, čia labiausiai padeda savo asmeninių vertybių įsivardijimas. Mano pasirinkimuose vertybės buvo tas atskaitos taškas, pagal kurį aš priimdavau ir iki šiol priimu sprendimus, ypatingai tuos, kurie nėra lengvi.

Blogiausia yra blaškymasis, kai tu bėgi į vieną pusę, po to į kitą – tavo veikloje nėra nei pločio, nei gylio. Tuomet sąmoningas savo vertybių įsivardijimas ir krypties numatymas gali padėti priimti tinkamus sprendimus ir sustabdyti tą beprasmį ir varginantį blaškymąsi.

Lyderiui labai svarbu apsispręsti, ko nori gyvenime ir judėti ta kryptimi, net jei reikalai juda ne taip greitai, kaip norėtųsi. Blogiausia yra blaškymasis, kai tu bėgi į vieną pusę, po to į kitą – tavo veikloje nėra nei pločio, nei gylio. Tuomet sąmoningas savo vertybių įsivardijimas ir krypties numatymas gali padėti priimti tinkamus sprendimus ir sustabdyti tą beprasmį ir varginantį blaškymąsi.

Pirmas žingsnis, ką reikia kiekvienam vadovui ir lyderiui padaryti – tai aiškiai įsivardinti ir išsirašyti savo vertybes. Kaip daugelis įmonių turi išsirašę savo vertybes, taip ir žmogus, ypatingai tas, kuris siekia lyderystės ir vadovauja komandoms, tas vertybes turi garsiai įsivardinti.

Žinoma, tam tikras vertybes galima išsiugdyti, bet tas pamatines vertybes, kurios mus lydi gyvenimo kelyje, nors kartais jų nesame garsiai įsivardiję, turime kiekvienas. Tos vertybės atsispindi mūsų kasdienybėje. Pavyzdžiui, vienam yra labai svarbus santykis su žmonėmis, vadinasi toks žmogus greičiausiai niekada neaukos santykio, vardan rezultato. Kitam atvirkščiai – pasiekimo džiaugsmas yra aukščiau visko. Todėl priklausomai nuo to, koks yra mūsų vertybinis pagrindas, pagal tai ir turime ne tik gyventi, bet ir vadovauti. Žinoma, aš kalbu apie tas pozityvias, o ne destrukcines vertybių sistemas.

Kaip suderinti lyderio ir komandos vertybes?

Gali kilti klausimas, ar vadovo ir jo komandos asmeninės vertybės turi sutapti? Manau, kad visiškai suderintų vadovo ir komandos vertybių tikrai nereikia, bet didžioji dalis jų turi sutapti.

Nenoriu nieko suklaidinti, žmonių unikalumas, išskirtinumas yra labai vertinamas ir naudingas organizacijoje, tačiau jei vadovo ir didžiosios daugumos komandos vertybės kardinaliai prasilenkia su kai kurių darbuotojų vertybėmis, vadovas turi prisiimti lyderystę ir priimti kartais skaudų, bet būtiną sprendimą dėl likusių komandos narių.

Žinoma, paprastesnė situacija yra tada, kai vadovas pats renkasi savo komandos narius, kiek kita situacija, kai ateini į jau suformuotą komandą. Tuomet jau šiek tiek kebliau. Man yra tekę turėti tokią situaciją, kai geriausias darbuotojas pagal pasiektus rezultatus darbe, visiškai neatitinka mano vertybinio pamato. Būdamas nepatyrusiu vadovu, tokius darbuotojus bandžiau keisti, kol galiausiai supratau, kad jei formuoji savo komandą, kuri yra paremta tau ir daugumai priimtinomis vertybėmis, tu negali jų paminti vardan vieno ar kelių žmonių, kurie jų nesilaiko ir griauna bendrą tvarką, net jei jų darbo rezultatai yra geri. Nenoriu nieko suklaidinti, žmonių unikalumas, išskirtinumas yra labai vertinamas ir naudingas organizacijoje, tačiau jei vadovo ir didžiosios daugumos komandos vertybės kardinaliai prasilenkia su kai kurių darbuotojų vertybėmis, vadovas turi prisiimti lyderystę ir priimti kartais skaudų, bet būtiną sprendimą dėl likusių komandos narių.

Neleiskite vyrauti „vidutiniokams“

Komandos formavimas – vienas iš strateginių tikslų, kur tu, kaip vadovas ne tik struktūrą nusibraižai, bet ir kartu ieškai konkretaus žmogaus, konkrečiai pozicijai, su aiškiai išreikštais gebėjimais, įgūdžiais bei vertybėmis. Panašiai kaip krepšinyje. Treneris iš konkretaus skaičiaus žaidėjų sudėlioja struktūrą, vėliau formuoja komandą, kas kokioje pozicijoje žais. Lygiai taip pat ir organizacijoje. Neužtenka turėti funkcinės struktūros, reikia turėti matymą, kokios komandos ir su kokiais gebėjimais ir kokiomis vertybėmis tau reikia. Šitas strateginis priėjimas leidžia turėti tokią komandą ar organizaciją, kokios tu nori.

Mano įsitikinimu, jeigu vadovas komandoje leidžia vyrauti „vidutiniokams“, jis niekada nepritrauks stiprių ir kompetentingų specialistų.

Mano įsitikinimu, jeigu vadovas komandoje leidžia vyrauti „vidutiniokams“, jis niekada nepritrauks stiprių ir kompetentingų specialistų. Ką tai reiškia? „Vidutiniokais“ vadinu darbuotojus, kurie net ne pagal kompetencijas, o pagal požiūrį į gyvenimą yra linkę kažko nepadaryti, ieško būdų kaip nusišalinti nuo svarbių darbų ir atsakomybių arba jas lengva ranka permeta kitiems kolegoms. Tokie komandos nariai labiausiai erzina tuos profesionalus, kurie į darbą žiūri atsakingai. Todėl vadovo užduotis – užtikrinti, kad komandoje vyrautų profesionalus požiūris į darbą. Ir tokiu atveju, jeigu mes turime vyraujantį profesionalų požiūrį į darbą, tuomet žymiai lengviau pritraukti kitus profesionalus, nes stiprus, mano nuomone, traukia stiprius.

Lyderystė pokyčiu metu

Taip jau gyvenime nutiko, kad dažniausiai naujoms komandoms pradėdavau vadovauti tada, kai organizacija stovėdavo ant pokyčių slenksčio. Mano pasirodymas būdavo nulemtas to, kad tai, kas vyko iki tol, netenkino akcininkų ar kitų atsakingų asmenų organizacijoje.

Kai ateini į aplinką, kur pokytis yra neišvengiamas ir jis turi vykti greitai, atsiranda pagunda daryti daug dalykų vienu metu. Kažkas neveikia, kažkas ne taip bendrauja, ne taip rašo ar daro, labai daug dalykų pradedi matyti, kas turi būti pakeista. Pačioje karjeros pradžioje man, kaip vadovui, būdavo didžiulė pagunda čia pat imti ir spręsti problemas, žinoma, kai ką buvo verta padaryti paskubomis, bet tai daugiau išimtis, nei taisyklės. Iš praktikos galiu pasakyti, kad svarbiausias dalykas vadovui atėjus į pokyčių laukiančią organizaciją, stabtelėti ir pastebėti aplinką. Derėtų suprasti, kodėl reikia keistis ir suprasti pokyčio priežastį. Tuomet reikia aiškiai numatyti, kur tas pokytis gali nuvesti. Pokyčius organizacijoje derėtų pradėti nuo klausimo kodėl. Nes kai pokyčiai pradeda vykti, nėra kada prie šio klausimo sugrįžti. Daugelis supranta, kad jis svarbus, bet traukinys būna pajudėjęs ir laiko tam nėra. Todėl mano asmeninė patirtis sako, kad prieš pokyčius reikia šiek tiek palaukti su veiksmais, paanalizuoti ir atsakyti į klausimą kodėl šitas pokytis yra svarbus. Labai dažnai šis atsakymas yra akivaizdus, o gerai pamąsčius – prasideda linksmoji dalis.

Pokyčius organizacijoje derėtų pradėti nuo klausimo kodėl. Nes kai pokyčiai pradeda vykti, nėra kada prie šio klausimo sugrįžti.

Kažkam teks pasikeisti, kažkas bus pakeistas – retai tai skamba pozityviai. Tačiau man labai patiko šių metų Pasaulinėje lyderystės konferencijoje Craig Groeschel kalba apie pokyčius, kurioje jis pateikia labai įdomią mintį: „daugeliui žmonių pokyčiai patinka, bet nepatinka būdas, kuriuo vadovai bando juos pakeisti“.

Iš tikrųjų galvoju, kad tai yra labai svarbi mintis. Mes, vadovai, kuomet įgyvendiname pokyčius, neretai turime pokyčio matymą. Tačiau mano patarimas būtų, kad reiktų ne tik pačiam matyti to pokyčio svarbą, bet ir apie jį garsiai iškomunikuoti savo komandos nariams. Svarbu leisti komandos nariams suvokti, kodėl pokytis komandai ar organizacijai yra svarbus bei reikalingas. Tam tikrai verta skirti laiko. Tie žmonės, kurie tai supranta pokyčio svarbą, lengviau priima pokyčius ir neretai tampa tavo sąjungininkais, o tie, kurie nepriima pokyčių svarbos, didelė tikimybė, kad dėl jų ir vyksta tas pokytis.

Lyderio stabilumas užtikrina pokyčio kokybę

Asmeninis balansas rengiantis pokyčiui organizacijoje yra labai svarbus. Kodėl? Sąmoningai vadovas turi suvokti, kad artėjantys tam tikri procesai bus teikiantys mažiau džiaugsmo, mažiau pozityvaus grįžtamojo ryšio. Didžiausia klaida, kokią gali padaryti vadovas, tai pokyčių metu visiškai susikoncentruoti į darbą, dirbti po 20 valandų per parą ir aplink nieko nematyti. Man atrodo, kad toks vadovas pokyčio nepadarys arba tas pokytis bus labai sudėtingas. Manau, kad kaip tik tokiu sunkiu metu vadovas turi turėti laiko sau, laiko apmąstymams.

Vadovo psichinė, dvasinė ir fizinė savijauta yra labai svarbi pokyčių metu, todėl tikrai reiktų neapleisti sporto, draugų ar kitų mėgstamų veiklų, kurios leistų pasisemti teigiamų emocijų po darbo. Reikia suprasti, kad esame žmonės ir negalime atsiriboti nuo emocijų. Jeigu vadovas visiškai neturi balanso savo gyvenime, sunku padaryti pozityvų pokytį ir organizacijoje. Todėl ruošiantis pokyčiams organizacijoje, mano patarimas vadovams, ruoštis pokyčiams ir patiems.

Reikia įgalinti žmones kalbėtis su vadovu atvirai ir jokiu būdu jų nebausti už atvirumą. Tai yra visiška lyderio atsakomybė tokiu sudėtingu metu.

Ruošiantis ir įgyvendinant pokyčius organizacijoje savo darbuotojus reikia laikyti sąmoningomis asmenybėmis, su kuriomis reikia kalbėtis. Visos emocijos, nuomonės, reakcijos, jas daugeliu atvejų galima nuspėti. Todėl mano rekomendacija būtų ta, kad reiktų kalbėtis atvirai – taip kaip yra, jei reikia, pripažinti, kad gal ir pats ne viską žinai. Reikia įgalinti žmones kalbėtis su vadovu atvirai ir jokiu būdu jų nebausti už atvirumą. Tai yra visiška lyderio atsakomybė tokiu sudėtingu metu. Aš tai vadinu organizacijos kultūra. Lyderio pagrindinė užduotis labai daug kalbėtis su žmonėmis, kad nesukurti baimės ir nerimo kultūros. Žmonės organizacijoje gali padaryti neįtikėtinų dalykų, kai jie supranta pokyčių ar pačios organizacijos tikslus ir veiklos prasmę. Ir atvirkščiai, jie daro labai neracionalius dalykus, kai juos valdo baimė.

Lyderis turi būti komunikacijos apie pokyčius organizacijoje veidas ir šios atsakomybės perleisti jam nederėtų niekam kitam.