Lyderystės ekspertė, ISM Vadybos ir ekonomikos universiteto profesorė Inga Minelgaitė-Antanavičienė šiandien vadovauja lyderystės programoms, kurias renkasi augti siekiantys vadovai ir būsimi lyderiai. Jau daugiau nei du dešimtmečius ji savo kasdienybę dalija tarp Lietuvos ir Islandijos – dviejų skirtingų kultūrų, rašoma ISM pranešime žiniasklaidai.
Nors išvykimas į Islandiją anuomet nebuvo susijęs su karjeros planais, būtent ši patirtis ilgainiui tapo svarbia jos profesinio kelio dalimi, o šiandien ši patirtis grįžta ir į auditorijas Lietuvoje. Pokalbis su I. Minelgaite-Antanavičiene – apie emigracijos realybę, kultūrinius skirtumus, ryšį su Lietuva ir tai, ko šiandien iš tiesų reikalauja lyderystė.
– Inga, į Islandiją išvykote prieš daugiau nei dvidešimt metų. Kaip ten atsidūrėte?
– Tuo metu mano istorija iš tiesų šiek tiek išsiskyrė iš bendro konteksto. Dauguma lietuvių emigravo dėl ekonominių priežasčių, o aš išvykau vedama asmeninių aplinkybių. Lietuvoje buvau susikūrusi profesinį kelią, jaučiausi gana tvirtai, todėl išvykimas į Islandiją nebuvo tas klasikinis „žingsnis į priekį“. Greičiau tai buvo žingsnis atgal. Teko nerti į visiškai naują, nepažįstamą aplinką, kurioje daug ką teko pradėti iš naujo ir iš naujo mokytis prisitaikyti. Tai tikrai nebuvo lengva.
– Kas tuo metu buvo sunkiausia?
– Didžiausias iššūkis buvo ne tiek profesiniai dalykai, kiek pats socialinis ir kultūrinis kontekstas. Islandija nebuvo ta šalis, kurioje atvykėliams lengva greitai įsilieti į visuomenę, – tai buvo gana uždara bendruomenė, kurioje itin svarbūs ilgalaikiai ryšiai, socialinis kapitalas, formuojamas dar nuo vaikystės. Jei ten neužaugai, nelankei tų pačių būrelių, neturi šeimos ar pažinčių tinklo, natūraliai pritrūksta tam tikrų „nematomų raktų“, padedančių lengviau įsilieti. Tai juntama ne tik kasdienybėje, bet ir profesiniame kelyje.
Ypač sudėtinga tiems, kurie atvyksta jau profesiškai susiformavę kaip specialistai. Iš pradžių gali atrodyti, kad sukaupta patirtis savaime „persikels“ į naują aplinką, tačiau realybėje nemažą dalį tenka pradėti iš naujo – iš naujo kurti ryšius, įrodyti save, perprasti vietinę darbo kultūrą.
Kita vertus, svarbu prisiminti ir laikmetį. Kai atvykau, Islandija buvo gerokai uždaresnė nei šiandien. Dabar ji kur kas atviresnė, tarptautiškesnė, lengviau susikalbėti anglų kalba, todėl ir integracija tampa paprastesnė. Šiandieninės Islandijos darbo rinkos niuansai man jau atrodo lengvi, palyginti su tuo, kas ten buvo prieš dvidešimt metų.
– Nepaisant to, jums pavyko sukurti akademinę karjerą. Kaip tai vyko?
– Kai pradėjau dirbti Islandijoje, buvau vienintelė kada nors ilgalaikį kontraktą gavusi užsienietė savo fakultete. Tai reiškė, kad turėjau ne tik įsitvirtinti profesinėje aplinkoje, bet ir išmokti veikti sistemoje, kuri man nebuvo įprasta. Gana greitai supratau, kad tokioje situacijoje nepakanka laukti atsirandančių galimybių – jas reikia kurti pačiai. Fakultete trūko mokslinių tyrimų, publikacijų ir tarptautinių iniciatyvų, todėl vietoj pasyvaus laukimo ėmiausi iniciatyvos: pradėjau inicijuoti projektus, telkti kolegas, siūlyti naujas idėjas ir aktyviai ieškoti bendradarbiavimo galimybių.
Tai reikalavo daug darbo ir atkaklumo, tačiau būtent toks požiūris leido ne tik sustiprinti fakulteto akademinę veiklą, bet ir pačiai augti kaip tyrėjai bei lyderei. Tačiau tai buvo skandinaviška lyderystė, kai lyderiaujama išsilaikant tame pačiame lygyje, kaip ir kiti, iniciatyvos gimsta ne „iš viršaus“, o per „bottom up“ dialogą. Visas įgytas patirtis šiandien labai tiesiogiai perkeliu ir į darbą su studentais bei vadovais tiek ISM universitete, tiek Islandijoje, ypač kalbant apie iniciatyvą ir gebėjimą veikti neapibrėžtumo sąlygomis.
– Esate minėjusi, kad Islandijoje vertinamas kitoks profesinio augimo modelis nei Lietuvoje. Kuo jis skiriasi?
– Islandijoje labai svarbus gyvenimo balansas. Brandus žmogus ten suvokiamas kaip tas, kuris auga ne tik profesinėje srityje, bet ir kitose gyvenimo dalyse – šeimoje, bendruomenėje, asmeniniame gyvenime. Kitaip tariant, vertinama ne vien tai, kiek pasieki darbe, bet ir kaip gebi išlaikyti visumą.
Natūralu vienu metu skirti dėmesio ir darbui, ir šeimai – šios sritys nėra priešpriešinamos. Svarbiausia tampa bendras gyvenimo pilnatvės jausmas, o ne vienos srities maksimizavimas ir perfekcionizmo joje siekimas.
Tuo metu Lietuvoje vis dar dažnai linkstame koncentruotis į vieną kryptį. Dažniau ieškome aiškaus pasirinkimo – arba darbas, arba šeima. Mano akimis, tai būdinga visuomenėms, kurios dar formuoja savo kultūrinį identitetą ir ieško, koks balansas joms yra priimtiniausias.
– Gyvenate tarp Lietuvos ir Islandijos. Kas jums padeda išlaikyti tokį stiprų ryšį su Lietuva?
– Gyvendama Islandijoje, visada ieškojau būdų, kaip tą ryšį su Lietuva išlaikyti – per akademinę veiklą, bendrus projektus, paskaitas, įvairias iniciatyvas. Šiame kontekste svarbi vieta teko ir ISM universitetui – ryšys su juo niekada nebuvo nutrūkęs, vis sugrįždavau į susitikimus, akademines veiklas, o šiandien čia dirbu su studentais ir vadovais, dalinuosi tarptautine patirtimi, bandome suprasti, kaip skirtingos kultūros formuoja lyderystę.
Tarpkultūrinė lyderystė Lietuvoje tapo itin aktuali pastaraisiais metais dėl vis augančio užsieniečių skaičiaus. Ryšys su gimtine visad buvo toks stiprus, kad kartais net būdavo juokinga, nes žmonės klausdavo, kur iš tikrųjų gyvenu – Lietuvoje ar Islandijoje. Tas nuolatinis judėjimas tarp dviejų šalių ilgainiui tapo visiškai natūralia kasdienybės dalimi.
Apskritai man santykis tarp šalių nėra savaime duotas dalykas. Aš į jį žiūriu kaip į veiksmą – jeigu jo nekuri, jis tiesiog neegzistuoja. Todėl man visada buvo svarbu ne tik palaikyti ryšį, bet ir jį sąmoningai auginti: kurti bendrus projektus, inicijuoti bendradarbiavimą, ieškoti būdų, kaip sujungti žmones tarp Lietuvos ir Islandijos.
Vienas pirmųjų tokių žingsnių buvo lietuvių bendruomenės kūrimas Islandijoje. Tuo metu jos tiesiog nebuvo, tad atsirado natūralus poreikis suburti žmones. Vėliau iš to išaugo ir kitos iniciatyvos – profesionalų tinklai, jaunimo organizacijos, įvairūs bendradarbiavimo formatai. Šiandien tiltus tarp Lietuvos ir Islandijos tiesiu ir per garbės konsulės pareigas (šypteli).
– O kaip islandai mato lietuvius šiandien?
– Labai pozityviai. Tiesą sakant, net sunku prisiminti situaciją šiandieninėje Islandijoje, kurioje apie lietuvius būtų kalbama neigiamai, – dažniausiai girdžiu tik gerus žodžius. Islandai ypač vertina mūsų darbo etiką: discipliną, atsakingumą, gebėjimą planuoti ir įgyvendinti tai, ką pažadėjome. Šioje srityje tikrai išsiskiriame. Lietuviai dažnai matomi kaip žmonės, kuriais galima pasitikėti: jei jau imasi darbo, jie jį ir padaro. Pažadėjau-padariau, mano nuomone, net tarptautiniu mastu tampa labai reta ir itin vertinga darbuotojo savybe.
– Tyrinėjate lyderystę, tad paklausiu: ar šie skirtumai atsispindi ir lietuviškoje bei islandiškoje lyderystėje?
– Taip, tas skirtumas gana natūraliai persikelia ir į lyderystę (šypsosi). Lietuvoje lyderis dažniau siejamas su rezultatu: svarbu pasiekti tikslą, padaryti darbą, judėti į priekį. Islandijoje daugiau dėmesio skiriama tam, kaip tas rezultatas pasiekiamas: kaip jaučiasi komanda, ar visi įtraukti, ar yra susitarimas. Kartais juokauju, kad lietuvis labiau žiūri „ką padarėme“, o islandas – „kaip padarėme“.
Abi pusės turi savo pliusų ir minusų. Kai labai stipriai spaudi rezultatą, gali greičiau judėti, bet lengviau perdegti, daugiau įtampos atsiranda sistemoje. Kai daugiau dėmesio skiri procesui, žmonės jaučiasi geriau, bet kartais viskas vyksta lėčiau, o toks neefektyvumas pats savaime gali tapti demotyvatoriumi, ypač galintiems ir norintiems veikti. Man atrodo, įdomiausia tai, kad dirbant kartu šie skirtumai gali labai gerai papildyti vienas kitą, o tada būna visai kitas rezultatas, nei dirbant vienoje kultūroje.
– Esate patekusi tarp 4 proc. skaitomiausių „Academia“ mokslininkų pasaulyje, o tai rodo, kad jūsų tyrimai pasiekia plačią tarptautinę auditoriją. Kaip pati tai vertinate? Ar tai, jūsų nuomone, rodo augantį susidomėjimą lyderystės tema?
– Nesureikšminu tokios statistikos. Akademinėje aplinkoje tokie įvertinimai visada yra šiek tiek specifiniai, bet man pačiai tai buvo gera proga sustoti ir pasižiūrėti plačiau. Kai suvoki, kad pasaulyje yra dešimtys milijonų mokslininkų, tai leidžia kitaip įvertinti mastą – net ir dirbant iš mažesnės šalies galima pasiekti gana plačią auditoriją.
Aš to nepriėmiau kaip kažkokio galutinio pasiekimo ar „viršūnės“. Greičiau kaip ženklą, kad temos, kuriomis dirbu, iš tikrųjų rezonuoja ir yra aktualios ne tik lokaliai. Net ir turint ribotus resursus ar dirbant mažesnėje akademinėje aplinkoje, vis tiek galima būti platesnio tarptautinio pokalbio dalimi.
Matyt, tai dar kartą sustiprino mano pačios veikimo principą: jeigu matau, kad kažkokios temos trūksta, geriau nelaukti, o imtis ir daryti. Pavyzdžiui, apie islandišką lyderystę ilgą laiką visi kalbėdavo kaip apie labai savitą reiškinį, bet nebuvo aiškaus, nuoseklaus turinio. Tai, užuot laukę, pradėjome tą temą sistemingai nagrinėti ir apie ją kalbėti plačiau. Rezultatas – su dviem islandėmis kolegėmis ir viena kolege iš ISM parašėme knygą apie lyderystę Islandijoje.
– O ar jaučiate, kad šiandien keičiasi požiūris į pačią lyderystę?
– Lyderystė, kaip tema, man atrodo, niekada nepraranda aktualumo, bet šiandien tikrai matosi, kad keičiasi pats jos turinys. Vis daugiau dėmesio skiriame nebe vien įrankiams ar modeliams, o pačiam žmogui.
Ypač išryškėja savilyderystės ir asmeninio atsparumo temos. Įdomu tai, kad apie tai kalbama jau net tose srityse, kur anksčiau tai atrodė visai nebūdinga, pavyzdžiui, inžinerinėse ar techninėse organizacijose.
Ilgą laiką daugiausiai dėmesio skyrėme tam, kaip vadovauti kitiems, bet dabar vis dažniau grįžtame prie esminio klausimo – ar žmogus pats turi tas savybes, kurios leidžia jam būti lyderiu. Visų pirma, pačiam sau. Nuo to labai priklauso ir visa kita: sprendimų kokybė, gebėjimas išbūti neapibrėžtumo sąlygomis, atsparumas spaudimui.
– Ir pabaigoje – kokį patarimą šiandien duotumėte lyderiams? Kas, jūsų manymu, svarbiausia?
– Man atrodo, kad šiandien vis labiau išryškėja vienas gana paprastas, bet kartu labai sudėtingas dalykas – minčių, žodžių ir veiksmų sinchronas. Kitaip tariant: ar mano deklaruojamos vertybės virsta veiksmu net tada, kai niekas nemato ir apie jas neskelbiama socialiniuose tinkluose.
Gyvename laikais, kai labai lengva susikurti gražų vaizdą iš išorės, – parodyti, kad viskas sekasi, kad sprendimai visada teisingi, bet tikrasis gyvenimas verda ne ten. Jis vyksta kasdienybėje, mažose situacijose, kur nėra nei auditorijos, nei poreikio kažkam kažką įrodyti. Būtent ten labai greitai pasimato, kiek žmogus yra nuoseklus, ar tai, ką jis sako, sutampa su tuo, ką daro. Man atrodo, kad būtent tai šiandienos lyderiams tampa vis svarbiau, nes nuo to priklauso ir visa kita: kaip priimami sprendimai, kaip jaučiasi pats žmogus, ar pavyksta išlaikyti stabilumą sudėtingose situacijose.
Vis dėlto šiuo metu lyderystės laukas gali nuteikti priešingai. Matant, kokius aukštus postus pasiekia toksiški, narcisistiški, populistiniai lyderiai, natūraliai gali pirštis mintis, kad lyderystė yra apie asmeninių tikslų siekimą bet kokiomis priemonėmis.
Todėl čia lyderiams siūlau nepamiršti, kad, visų pirma, istorija sudėlioja taškus ant i, todėl jūs renkatės, kaip įeisite į istoriją.
Antra, „juodoji lyderystė“ neveikia ilguoju periodu nei pačiam lyderiui, nei organizacijai.
Trečia, „juodieji lyderiai“ iškyla susiformavus tam tikroms situacijoms, iš kurių organizacijos ir visuomenės anksčiau ar vėliau nori išeiti. Taigi, po tamsos atėjus šviesai, toksinių lyderių šansai toliau veikti yra minimalūs.
Ketvirta, svarbu nepamiršti, jog vertybėmis grįsta lyderystė, visų pirma, yra paties lyderio pozicija. Todėl veikiant iš savo vertybių, nesidairant į blogus pavyzdžius ir turint tą vidinį aiškumą, daug kas tiesiog sustoja į vietas.
