captcha

Jūsų klausimas priimtas

Ko dauguma vadovų nesupranta apie tūkstantmečio kartos darbuotojus

Vadybos profesorius ir daugelio knygų autorius Sydney Finkelsteinas teigia, kad geriausi vadovai nededa visų pastangų į siekį išlaikyti geriausius jaunus darbuotojus, o ši strategija veda juos į ilgalaikę sėkmę, rašo bbc.com.
Andrew Neel/Unsplash nuotr.
Andrew Neel/Unsplash nuotr.

Šiais laikais kompanijos neretai nusivilia jaunesniais darbuotojais. Daugelis bandė įvairiais būdais pritraukti tūkstantmečių sandūroje gimusią kartą, pavyzdžiui, siūlydamos jiems lankstesnę darbo aplinką ar privilegiją gauti biure maisto ir gėrimų.

Deja, tai nepakeitė esminių dalykų, susijusių su jų darbų ir karjerų organizavimu. Taip yra dėl to, kad jie laikosi pasenusių talentų strategijų, kurios turi mažai ką bendro su Y kartos požiūriu į darbą.

Daugelis kompanijų visų pirma akcentuoja darbuotojo išlaikymą. Jos organizuoja darbuotojų priėmimą, moka priedus ir rengia apmokymus, siekdamos vieno – kad geriausi darbuotojai išliktų įmonėje kaip įmanoma ilgiau.

Tačiau tūkstantmečio kartai jų pareigų ėjimo laikas rūpi nei kiek ne daugiau nei tobulėjimas darbe ir augimas.

Jie nori prisiimti vis daugiau atsakomybės ir greitai progresuoti, ir dar kad vadovai bei kolegos stumtų juos į priekį ir padėtų augti. Taip pat jie nori įkvepiančios vizijos, kuri padeda motyvuoti juos sunkiai dirbti ir tobulėti.

Pasirodo, kai kurie geriausi pasaulio vadovai jau spėjo tai suprasti.

Sydney Finkelsteinas sako: „Pastarąjį dešimtmetį tyrinėjau „superbosus“ – neįtikėtinai sėkmingus įvairių pramonės šakų vadovus. Yra keletas esminių panašumų, kaip jie suvaldė savo jaunuosius darbuotojus.“

Mokslininkas atliko 200 interviu ir perskaitė tūkstančius puslapių išspausdintos medžiagos, kol galiausiai padarė išvadą, kad tokie „superbosai“ kaip mados dizaineris Ralphas Laurenas, investuotojas ir rizikos draudimo fondų valdytojas Julianas Robertsonas, technologijų novatorius Larry Ellisonas ir visa eilė kitų vadovų, nuolatinį talentų srautą užtikrino pabrėždami darbuotojų augimą.

Įdomiausia yra tai, kad visi šie vadovai elgėsi su savo darbuotojais taip, kaip tūkstantmečių sandūroje gimusi karta ir nori, kad su ja būtų elgiamasi – siūlė jiems asmeninius ir individualius mokymus, didžiules paaukštinimo galimybes, kūrybinę laisvę ir, galų gale, galimybę dirbti prasmingą darbą. Ambicingi darbuotojai nori turėti šansą iš esmės prisidėti prie pokyčių, o supervadovai leidžia jiems tai daryti.

Išlaisvindami ir panaudodami savo jaunųjų proteguotinių aistrą ir kūrybinę energiją, šie vadovai sukūrė sėkmingas kompanijas, pakeitė savo verslus ir daugeliu atvejų tapo milijardieriais.

Jie nedėjo didelių pastangų į tai, kad išlaikytų savo darbuotojus, ir tikrai negyveno baimėje, kad jų geriausi darbuotojai vieną dieną susidės daiktus ir išeis.

Jie suprato, kad bet kurioje srityje pačių geriausių žmonių neišlaikysi, nes jie išeina tobulėti ir dauguma natūraliai ieško didesnių galimybių kažkur kitur.

Charles Koh/Unsplash nuotr.

Kaip sakė pakuotų maisto produktų kompanijos generalinis direktorius Michaelas Milesas, „Negali išlaikyti gerų žmonių, ir jeigu jie gauna tikrai gerą galimybę, kurios tu negali atitikti, tu neišvengiamai juos prarasi. Tačiau tai yra kaina, kurią moki už tikrai nuostabius žmones.“

Supervadovai pripažino, kad geriau turėti puikius žmones trumpesnį laiką, nei vidutinius ilgesnį laiką. Taigi, jie sutelkė savo dėmesį į talentų protegavimą tol, kol jie būna pas juos – asmeniškai vadovavo jų karjeroms ir suteikė jiems galimybes bei atsakomybes, kurių jie negalėjo gauti kitur.

Kai šie žmonės juos paliko, supervadovai stengėsi palaikyti su jais ryšį, formalią ir neformalią partnerystę. Tai leido vadovams pasinaudoti darbuotojų tinklo nauda, įskaitant ir privilegijuotą prieigą prie verslo galimybių, talentų ir naujų idėjų.

Be to, leisdami geriausiems darbuotojams laisvai išeiti ir, dažnai, padėdami jiems rasti darbus ir kitas galimybes kažkur kitur, jie susikūrė talentus pritraukiančių vadovų reputaciją. Tai padėjo supervadovams pritraukti geriausius ir ryškiausius talentų srautus, kurie nuolat atnaujino kompaniją.

Štai čia ir slypi esmė: nepaisant supervadovų noro pasiduoti darbuotojų išlaikymo strategijai, jie demonstravo tokią meilę ir pagarbą savo darbo jėgai, kad galiausiai išlaikydavo savo darbuotojus ilgesnį laiką.

Kuo labiau apmokote darbuotojus ir suteikiate galimybes jiems tobulėti, tuo ilgiau natūraliai jie nori su jumis pasilikti. Kodėl jie turėtų eiti kitur?

Taigi, pasirodo, kad geriausia strategija – individuali ir intensyvi darbuotojų tobulėjimo programa, paremta prielaida, kad geriausi žmonės gali palikti jus anksčiau nei jums to norėtųsi.

Nuovokios kompanijos stengiasi suprasti, ko jaunesni darbuotojai nori, ir siekia jiems tai suteikti. Užuot siekusios kaip įmanoma labiau prailginti darbuotojo pasilikimo kompanijoje laiką, jos suteikia jam maksimalias galimybes tobulėti, tuo pačiu maksimaliai padidina jo poveikį ir rezultatus, kuriuos jie gali pasiekti. Tai darydami, jie sukuria galingus talentų kanalus, dėl ko jų organizacijos ilgalaikėje perspektyvoje tampa tvaresnės.

Jaunesni darbuotojai naudingi verslui. Jie meta iššūkį įmonėms – mūsų darbo vietos priverstos tapti dinamiškesnėmis ir novatoriškesnėmis. Kompanijos, kurios priima šį iššūkį, klestės. Tos, kurios desperatiškai laikosi įprastų darbuotojų išsaugojimo strategijų, išnyks.

Kuo greičiau kompanijos ir vadovai sukurs tūkstantmečio kartai draugiškas darbo vietas, tuo geriau bus mums visiems.

Šaltinis www.delfi.lt

Komentarai

Spausdami siųsti mygtuką sutinkate su Taisyklėmis ir atsakomybe

Įvairenybės

 

Susiję įrašai

 
Visi įrašai
Kraunasi ...
 
GrojaraštisIrašaiKeisti
Kraunasi ...
  
VartotojasPašalinti
Kraunasi ...